Nuestro director de Comunicaciones sobre la arquitectura de marca detrás de esto, un enfoque claro, propiedad compartida y herramientas simples.

Pregúntele a Gustavo Banchero qué es una marca y no le hablará de logotipos ni de paletas de colores.

“Una marca es un recuerdo”, afirma. “Es lo que queda en la mente o en el corazón de la persona cuando me he ido. Es como la huella de una ausencia.”

Esa definición, poética, precisa y deliberadamente incómoda, es la base de cómo Ascendus piensa hoy en día sobre las comunicaciones. No un cambio de marca. No una campaña. Una definición de trabajo diferente de lo que se supone que la marca debe hacer por la organización y por las personas a las que sirve.

En la Cumbre de Profesionales de Marketing y Comunicaciones de OFN 2026 en Arlington, VA, Gustavo presentó el caso en una charla relámpago titulada De lo operativo a lo estratégico. El argumento era estructural: la marca se convierte en un motor del impacto organizacional cuando tres piezas de arquitectura están en su lugar: un enfoque claro en el porqué, herramientas simples pero poderosas y propiedad compartida en todo el liderazgo. Cada una requirió un trabajo deliberado para construirse. Ninguna requirió un equipo más grande.

Pilar 1: Un enfoque en el porqué.

Las CDFI están diseñadas para la velocidad. La necesidad es real, los recursos son finitos y el instinto de actuar, ahora, siempre, está arraigado en su cultura.

En una conversación con Brendon Miller, vicepresidente ejecutivo, jefe de personal y director de Comunicaciones de la OFN, el planteamiento fue de una precisión absoluta: las CDFI están programadas para operaciones de emergencia. El sector ha estado pidiendo permiso, justificando su existencia y explicando por qué su labor es importante. En ese modo de funcionamiento, todo es urgente. Todo es para ayer.

La respuesta de Gustavo fue directa: “Las CDFI necesitan más branding.”

No más contenido. No más publicaciones. Más claridad sobre quiénes somos, qué prometemos y si estamos cumpliendo con ello.

La disciplina que crea esa claridad es, paradójicamente, la práctica de decir que no.

“Tuve que dejar de decir que sí. Es un ejercicio difícil. El trabajo que hacemos es tan hermoso, tan importante, tan significativo, tan impactante, que cuando dices que no, piensas que no vas a permitir algo. Pero estoy convencido de la visión de hacia dónde vamos. Y si dejo de decir que sí a todo, eso nos lleva a un lugar mejor.”

Decir que no no es un fallo de servicio. Es un acto estratégico. Crea el espacio para preguntar por qué, por qué esto, por qué ahora, cómo se conecta esto con la estrategia organizacional. El no permite un sí plenamente justificado.

Pilar 2: Herramientas simples pero poderosas.

El Panel de Salud de Marca en Ascendus comenzó con casi 80 KPI distribuidos en varios departamentos. Horas de revisión y perfeccionamiento, con el apoyo y el impulso de Victoria Richardson, directora de Desarrollo, lo redujeron a 31. Todos vinculados a los objetivos organizacionales y a los resultados de impacto.

El panel rastrea la salud de la marca a través de cuatro etapas: Conciencia, Diferenciación, Relevancia y Lealtad en todas las audiencias. El verdadero avance fue la integración. Las métricas de marca ahora están en el Panel Organizacional, junto con Préstamos, Riesgo Crediticio, Finanzas, Operaciones de Personal y Operaciones e Innovación. La planificación anual fluye desde los objetivos organizacionales hasta los objetivos de marca, el presupuesto y las operaciones. La marca informa la asignación de recursos.

“Cuando trabajas en una CDFI, cuando trabajas en el impacto, cada decisión tiene que maximizar ese impacto. Los recursos son limitados. Cada pequeño recurso de tiempo y dinero tiene que contribuir a la misión.”

Es un método que surge en otros lugares de Ascendus. El Índice de Prestatarios de Ascendus, el marco que sustenta la estrategia de graduación bancaria de la organización, sigue la misma lógica: tomar algo que el equipo ya hace de manera informal y hacerlo medible. Arquitectura de marca y arquitectura de préstamos, construidas sobre la misma idea. Estandarizar lo que ya es bueno. Hacer explícito lo implícito.

El panel es operado por una estructura ágil: un director, una agencia externa trabajando a tiempo parcial. Sin equipo de contenido interno dedicado.

“Lo perfecto es enemigo de lo bueno. La estrategia es lo que marca la eficiencia. Cuando tienes un objetivo claro, cuando tienes límites, marcos, las definiciones, te permite operar más rápido y hacer más, porque muchas preguntas ya han sido respondidas.”

Lo plantea de otra manera.

“Hay una pregunta que me sigo haciendo: ¿queremos ser icónicos o queremos ser brillantes? Icónico es impacto. Brillante es tecnología de primera clase, paneles de control de primera clase, todo de primera clase, y un presupuesto que no existe. Elegí ser icónico.”

Pilar 3: Propiedad compartida.

La propiedad compartida no siempre fue el caso en Ascendus. Comenzó con el Comité de Marca, que trajo al Equipo de Liderazgo a la conversación sobre lo que significa la marca en la institución, no como aprobadores, sino como participantes. Eso abrió la puerta.

El siguiente paso extendió la propiedad más allá del liderazgo. En un retiro anual de todo el equipo, todo el equipo de Ascendus co-creó la Promesa de Marca, lo que la organización promete a los propietarios de pequeñas empresas, financiadores y personal interno. Cada promesa fue luego validada con la audiencia para la que fue construida.

“Cuando el Equipo de Liderazgo se involucró, la comunicación y el branding dejaron de ser algo de un departamento que hacía cosas. Empezó a ser algo de todos. Aunque comunicaciones pueda ser responsable de muchos KPI, la marca la construimos entre todos, porque, al fin y al cabo, es lo que cada uno de nosotros dice.”

Ese principio da forma a cómo se hace el trabajo día a día.

“La comunicación genera expectativa. La operación genera percepción. Mi trabajo es asegurar que esas dos cosas coincidan. Que siempre estemos a la altura de lo que prometemos.”

Hoy, la marca no es redactada por comunicaciones y aprobada por el liderazgo. Se construye en la sala y se valida en el trabajo.

El argumento.

“La estrategia no es algo abstracto. La estrategia se piensa. La estrategia se desarrolla. La estrategia construye planes de acción. La estrategia es un espacio de pensamiento crítico, un espacio para reflexionar, para revisar. Y creo que estamos en un mundo que valora cada vez más a las marcas y organizaciones que tienen claridad sobre hacia dónde van, quiénes son, y que pueden adaptarse y responder rápidamente a lo que sucede.”

Tres piezas de arquitectura: un enfoque en el porqué, herramientas simples, propiedad compartida. Construidas deliberadamente. Construidas de forma ágil. Construidas para durar.

Gustavo Banchero es director de Comunicaciones en Ascendus y miembro de la Junta Directiva en SACCONE | Estrategia · Marketing. Imparte cursos de grado y posgrado en la Universidad Nacional de La Plata, Argentina. Es, según su propia descripción, una persona apasionada y un muy orgulloso “papá perruno” de Gala.